誰綁架了網(wǎng)絡超市
來源:電子商務 2012-08-02
網(wǎng)絡超市,似乎是一個并不被看好的行業(yè)。
雖然擁有著最龐大的市場規(guī)模,并有國內(nèi)外最知名的傳統(tǒng)超市巨頭爭相上線,但其中卻鮮有盈利者。無論是傳統(tǒng)超市上線,還是純線上的超市平臺,都猶如曇花一現(xiàn),在上線之初備受矚目,隨后便默默無聞。
2011年10月,由金光集團投資、被稱為“網(wǎng)絡超市雙雄”的大貨棧停止業(yè)務。隨后,開業(yè)五年的懶家伙網(wǎng)絡超市也宣布關閉網(wǎng)站。除此之外,樂購也在試水電商無果后,悄悄關閉網(wǎng)購業(yè)務。
不禁讓人要問,究竟是誰綁架了網(wǎng)絡超市?
低毛利
“這是一個低毛利的行業(yè)。”十有八九的從業(yè)者如此說。
據(jù)了解,無論是線下傳統(tǒng)超市還是網(wǎng)絡超市,都將毛利潤分為前端和后端。所謂前端毛利潤是指進銷差,一般都在10%左右。而所謂的后端毛利潤,則會通過多個途徑獲得。
張海洋作為天貓超市的供應商,根據(jù)自身情況向記者介紹:“一般網(wǎng)絡超市的后端利潤在5%左右,所以整體線上毛利潤會達到15%。”
網(wǎng)絡超市獲得后端利潤通過三個途徑:一是針對某產(chǎn)品做活動,一般情況下品牌商都會給予支持,根據(jù)活動力度給予較低的進貨價。假設常規(guī)促銷的凈利潤是5%,一天賣100個,而促銷活動時,凈利潤在3%～5%之間,一天銷售10000個,這樣利潤差便增大。
二是對品牌做專場活動時,可以向品牌商要求活動經(jīng)費。當平臺或者代理商的銷售量到一定規(guī)模后,品牌商便會給予一定數(shù)量的返利,這是第三種途徑。
事實上,這些也都是線下傳統(tǒng)超市的獲利途徑,只是線下的收費條目更為繁雜。“每一家線下超市都有不同的操作方式,但收費名目都大同小異。”胡興民向《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》介紹。
一般來講,供應商入駐線下超市都需要繳納進場費,并為每個新產(chǎn)品購買相應的條碼,從幾萬到十幾萬不等;特殊位置的陳列費、郵報刊登費都需要另外收取;此外,線下超市的導購人員工資也都需要品牌商支付,一個有300名的員工超市,真正屬于超市的員工不到100人。
即便如此,傳統(tǒng)線下超市的平均毛利潤都不超過20%。胡興民說:“如果毛利潤能夠達到22%,那簡直太了不起,不僅需要有很大的訂購量,而且要很會和品牌商談判。”可見,要想提高線上毛利潤,并非易事。
有數(shù)據(jù)顯示,樂購的自有品牌占到總銷量的20%,屈臣氏推出的自有品牌也占到總銷售額的20%,由此可見,自有品牌在線下超市已經(jīng)頗為普遍,而在線上市場,卻未見蹤跡。
為此,不少業(yè)內(nèi)人士認為,網(wǎng)絡超市也可效仿線下傳統(tǒng)超市,建立自有品牌,采取自產(chǎn)自銷,節(jié)省流通費用、進場費用,從而提高毛利潤。
高推廣費
網(wǎng)絡超市雖然可以免去門店租金、裝修投入,以及相關的水電費成本,但是網(wǎng)絡超市的廣告推廣和物流配送環(huán)節(jié)卻是當之無愧的成本“大頭”,足以讓人望而生畏。
廣告猶如無底洞,對于網(wǎng)絡超市而言,只要涉及廣告支出,毛利潤十有八九會變成負數(shù)。
不過對于天貓超市而言,其最大的優(yōu)勢便是淘寶的免費流量。當一號店還在上海的各大地鐵口做廣告時,天貓超市只需要在淘寶網(wǎng)上開設一個小入口,便能吸引到足夠的流量。
“需不需要廣告投入,這和每個企業(yè)做電子商務的任務有關。”胡興民并不認為麥德龍是去搶奪線上客戶,“麥德龍是把客戶體驗放在第一位,從現(xiàn)有的線下客戶中發(fā)現(xiàn)有線上購物的需要,麥德龍自然不能在這個渠道中缺席,所以首先是滿足這類客戶。”
借助于麥德龍的品牌,其線上超市在不做市場推廣時也有消費者光顧。而一號店是純粹的線上平臺,則需要通過推廣的方式來獲取客戶基礎。
胡興民把天貓看成是一個聚集流量的寶地。“線上麥德龍將在把現(xiàn)有客戶維護好的基礎上,再通過天貓以較低的成本來獲取新用戶。”獲取新客戶正是麥德龍在天貓開旗艦店的原因之一。
在此之前,物美超市的一位高管曾公開表示,與純網(wǎng)絡超市平臺不同,傳統(tǒng)企業(yè)“觸網(wǎng)”不可能靠燒錢培養(yǎng)市場。同樣,麥德龍的原則是,要將損利結構控制在合理的范圍內(nèi),雖然初期賠錢是必然的,但是不能超出某一個量級。
如果說投不投廣告費用是由超市自己選擇的話,那么,網(wǎng)絡超市的物流成本則別無選擇,必須要投入。面對物流成本大幅攀升,如何降低配送成本,使商超實現(xiàn)盈利呢?
重物流
網(wǎng)絡超市要想突圍,必須將物流作為突破口。
“不僅物流的成本最高,而且物流的不可控性也最強。”張海洋對此深有感觸,即使前期各個環(huán)節(jié)都考慮到位,也無法掌控物流的風險。
這正是像京東、一號店這類B2C平臺自建配送體系的初衷。但過大的物流投入讓輕公司瞬間增重。
“自建物流顯然能讓客戶有更好的體驗,但是沒有一家自建物流公司能夠覆蓋整個中國,實現(xiàn)無盲區(qū)配送,仍然需要依靠第三方配送商。”ABC配送的一位工作人員介紹,一號店也是他們的客戶。
與之不同,天貓超市倉儲配送全部采用外包形式。
“由于倉儲是固定成本,當訂單量達到一定程度,倉庫成本自然攤薄。”阿堅認為,和倉儲成本相比,配送費則是核心成本,不隨訂單量的增加而減少。
目前倉儲費用實行階梯報價,根據(jù)不同的訂單數(shù)量來確定相應的費用,銷售量越大越能體現(xiàn)規(guī)模效應。加上干線、配送的費用,有專業(yè)人士預計,物流倉儲費用在天貓超市將占15%左右。
對于天貓超市而言,未來只需要做到商家的返利和物流倉儲成本持平即可。
如今,天貓超市開通上海、杭州兩個站點,承諾在180公里的覆蓋范圍內(nèi)保證次日達。無論是天貓超市還是一號店,都選擇了分區(qū)域開通站點。
之所以選擇分區(qū)設點,主要是由于長途運輸?shù)奈锪鞒杀敬蟠蟪^短途運輸。假設一筆訂單從上海發(fā)往北京,重10公斤,單純配送費就要超過26元。而在上海同城配送,費用則在10元左右。
此外,生活必需品的區(qū)域化特點比較明顯。例如在杭州,消費者多喝康師傅冰紅茶、農(nóng)夫山泉等飲料,但是在上海,消費者更傾向于三得利、鹽汽水等,因此需要分區(qū)域備貨。
其實,在網(wǎng)絡超市中,對如何降低物流成本的探索從未停止過。已經(jīng)停業(yè)的大貨棧便試行過自提點的模式。當時大貨棧有2000家自提點,多是小區(qū)內(nèi)的便利店、小超市。胡興民回憶,在當時,采用自提點的物流成本只有6%。
一號店實行包郵政策后,傳統(tǒng)供應商大呼看不懂,譬如一箱雪碧,由于其重量較大,相應的配送成本就高,但是一箱雪碧并不值幾個錢,毛利完全不夠覆蓋單次的配送成本。在這樣的情況下,諸如一號店這樣的網(wǎng)絡超市一直處于虧損也就不足為怪了。
天貓超市和麥德龍的嘗試,能為網(wǎng)絡超市找到新出路嗎?
文/天下網(wǎng)商記者 張潔
文章編輯: 365webcall網(wǎng)頁客服工具(www.365webcall.com)
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